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让员工在工作中感到自豪:双因素理论及其应用

一个人每天工作的动力来自何方?激励因素可能应该以工作本身为核心,要重视工作本身对员工的意义,重视员工在工作中得到赏识、进步和成长的机会,从工作中得到的乐趣,在工作中感到自豪,在工作上能称得上“佼佼者”,可能是一种重要的报酬。

领导者激励下属时,常关注于报酬和工作环境,以为提供了丰厚的报酬和不错的工作环境就能调动积极性。但结果往往不理想。实际上,领导者激励下属时,还要注重从工作本身来调动下属的积极性,使他在工作中得到自豪感。为什么?赫茨伯格的双因素理论或许会提供有益的启示。

美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格(Herzberg)于20世纪50到60年代提出了著名的双因素理论,双因素理论也称为激励—保健理论(Motivation & Hygiene Factors)。这个理论的内容,对领导调动下属的积极性有着重要的借鉴意义。

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满意与不满意的新观点

传统的观点认为,满意的对立面是不满意,不满意的对立面是满意(见图1)。假设满意的对立面是不满意,不满意的对立面是满意,那么,引起不满意的因素,一定是影响满意的因素,如果这个因素缺乏了,就会导致不满意,补充提供了这个因素,就会让人满意。但在实践中,不一定是这样,例如,不增加奖金,员工会不满意,但增加了奖金,员工也不一定满意。推理的过程没有问题,由此可以推论,原先的假设是错误的,也就是说,满意的对立面不是不满意,不满意的对立面也不是满意。其对立面是什么?

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为了回答这个问题,赫茨伯格在20世纪50年代,通过对200名工程师和会计师的访谈,深入研究了人们希望从工作中得到些什么。他要求受访者详细描述什么因素使他们在工作中觉得特别满意,什么因素使他们在工作中受到更强烈的激励,什么因素使他们感到不满意。结果发现,影响满意和影响不满意的内容是两类完全不同的因素,例如,“收入低”(例如奖金少)常常被认为会引起不满意,但“收入高”(例如奖金多)却不一定能带来满意。这个新的发现使赫茨伯格修正了传统的“满意—不满意”相对立的观点。赫茨伯格认为,满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。如下图2所示。

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激励因素和保健因素

根据上面的分析,赫茨伯格认为,使员工感到满意的因素与感到不满意的因素明显不同,某些因素能够带来满意感,而另外一些因素则只能预防引起不满意感。

人有两种需要,它们之间是彼此独立的,能够以不同的方式影响人们的行为。不是所有的需要得到满足都有激励效果,只有激励因素出现时才能极大地调动积极性。缺乏保健因素将引起很大的不满,但具备时并不会产生强烈的激励。

在工作中能够给员工带来满意感、能够激励员工的因素,赫茨伯格称为激励因素,一般是工作本身的内容,包括工作本身的挑战性、工作所富有的成就感、工作成绩能够得到认可、工作所需要承担的责任以及职业生涯中的晋升等因素。这类因素和工作本身的内容有关,涉及员工对工作的积极感情。通过对1753个事例的研究发现,当具备了这些因素,就可以发挥它自身所具备的激励作用,从而能调动员工的积极性,使员工富有工作热情,产生较高的绩效,并且也因此而使员工产生满意感。但一旦缺乏这类因素,也只会使员工产生没有满意,而较少使员工产生强烈的不满。

在工作中能够安抚员工、消除员工不满意感、留在员工的因素,赫茨伯格称为保健因素,它一般指工作的条件,包括公司的政策与管理、技术监督方式、工资薪金、工作环境、人际关系以及地位等内容。它们与工作氛围和工作环境有关,涉及员工对工作的消极因素,通过对1844个事例的研究发现,当提供了这类因素,能够安抚员工,减少或消除消极对抗行为,留住员工,但只能消除员工的不满意,却不会使员工感到非常满意。一旦处理不好这类因素,就会使员工产生不满意的感觉,带来郁闷、沮丧、消极怠工、缺勤、离职等结果。相比较而言,就工作和工作本身来看,激励因素是内在的,或者说是与工作相联系的内在因素,是以工作为核心的。保健因素是外在的,是与工作环境和工作条件有关的。

表1 保健因素与激励因素

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(资料来源:FrederickHerzberg. One More Time: How do You Motivate Employees?[J]. Harvard BusinessReview , 1968(January): 87-96. )

只有区分了激励因素和保健因素,才能有效地在工作中激励员工。利用工作本身所具备的诸如赞赏、认可、责任、成就、晋升等内部因素来激励员工,使他们更投入、更有积极性,更出色地完成工作任务;运用好工作条件、工作环境和工资薪金等来消除员工的不满意。

表2 激励因素与保健因素的比较

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(资料来源:Frederick Herzberg. One More Time: How do You MotivateEmployees?[J]. Harvard Business Review , 1968(January): 87-96. )

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双因素理论对领导者的启示

在团队中,领导者在激励员工时应该注意区分保健因素和激励因素,保健因素的满足只能消除员工不满意的感觉,而激励因素的满足才可以为员工带来满意感。

诚然,保健因素和激励因素并不是相互之间毫无关系的,这两种因素都会对员工产生激励作用,只是它们所引起的激励深度和效果是不同的。激励因素属于内在激励,源于工作本身,容易使员工得到高强度和长久的激励,员工愿意付出高水平努力;而保健因素是一种外在激励,源于工作的外部条件和环境,虽然它也能产生一定强度的激励作用,但激励作用常常有限,也较难持久地发挥激励作用。

因此,领导者调动下属的积极性,需要注意:

(1)善于区分领导实践中存在的两类因素。

领导应该针对自身和团队的实际情况有选择地运用激励措施。首先,应当通过保健因素的合理运用,满足员工对物质利益、工作安全、工作环境、同事关系等外部因素的需要,预防、减少或消除员工的不满。

保健因素只能留住员工,不能保证让员工持续地高水平努力工作。要提高员工的工作积极性,充分发挥个人的主观能动性,要设法使员工产生满意感,当员工的物质利益改善、物质需要得到满足、工作环境得以改善后,应该适时地运用激励因素,给予员工赏识、肯定、成才、晋升、发展的机会,增强员工工作的成就感,以此推动团队目标的实现和团队的健康发展。

(2)注意激励因素的权变性。

在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织,乃至每个人,最敏感的激励因素是各不相同的,应灵活地加以确定。激励因素还是保健因素与期望有关:例如,在2000年以前,去外企工作,分房子是激励因素;去国企则是保健因素。

(3)让员工在工作中体验到乐趣和感到自豪。

激励因素与工作本身有关,大家都知道一个教育规律,“兴趣是最好的老师”,培养学生学习的兴趣比教给他知识效果更好,更能调动他的学习积极性。这个规律对工作同样适用,培养员工工作中的乐趣,使工作本身有意义、有价值,更能调动员工的积极性。领导者应深入思考和探索,运用各种手段,如调整工作的分工,实行工作内容丰富化,使员工能对工作做主,从使工作变得有意义、有价值,提高员工在工作中的价值感和成就感,增加员工对工作的兴趣,千方百计地使员工满意自己的工作,使他们能从工作中得到乐趣。并且,还要注意从工作本身对员工进行精神激励。

因为,专业化的分工固然可以提高效率,但它却使员工在工作中只了解其中一个部分,并且只拥有部分技能,从而使员工失去积极性。所以,考虑增加工作的乐趣,总的原则是:给员工提供挑战性和有意义的活动,增加员工对于自己工作的控制程度。

具体说来,使工作富有意义需要注意以下几点。第一,增加员工的技能多样性,即促使员工掌握更多的技能,在一项工作中要求员工运用各种技能和才干以完成不同类型的活动。第二,保证任务的完整性,即在一项工作中保证员工能完成一件完整的和可辨识的任务。第三,保证任务的重要性,即保证这项工作对员工生活或其他人工作的有重要的实际影响。第四,保证工作的自主性,即让员工在安排工作内容、确定工作程序方面,有较大的自由度、独立性及自主权,这样,增加员工的责任感,使员工体会到自己对结果承担的责任。第五,运用工作反馈,员工在完成任务的过程中,能够直接而明确地获得有关自己工作绩效信息,员工会了解到自己工作的效果和效率。

这样,就会使员工体验到工作的意义,对工作结果的责任,对于工作活动实际结果的了解,从而从工作本身获得乐趣。

总之,激励因素是以工作本身为核心的,要重视工作本身对员工的意义,努力探索如何使工作成为生活的一部分。让一个人在工作中感到自豪,在工作上能称得上“佼佼者”,就是一种重要的报酬。

 来源 ✎ 网络 

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