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外企出身的创业者为何失败的多

提起外企,大家的第一印象是什么呢?我脑子里会跳出一个场景:在一栋漂亮大楼的办公室,一群大多有着英文名称的员工在大会议室开着跨国电话会议。

 

他们通常有着较高的教育背景,拿着高于行业平均水平的薪酬,享受公司的各项人性化的福利,比如一个几千元的人体工学办公椅和各种下班后的聚乐部活动等。他们的大部分工作都有清晰的流程来管理,团队合作较多,有时候存在部门踢皮球的问题。偶尔他们也会抱怨OT(加班)太多啦,鬼佬的老板根本不懂中国以及升迁到几级就是玻璃天花板等等。但总体而言在外资公司做习惯的人跳槽也大多还是去外资公司,理由大多是文化match。

 

曾几何时,去外企做白领或者金领是一代大学毕业生的理想选择。回想我毕业后的职业经历,好像也是在最初的那几年外企是最轻松惬意了。不过我在2000年初进入外企工作的时候,通讯行业的外企过了最风光的时期,开始走了下坡路。很快我就跳槽去了外企通讯企业在中国遇到的最大竞争对手华为,并完整的经历了一个民营企业逐步替代外企企业成为行业乃至世界领导的过程。

 

我自己觉得这个经历让我受益匪浅,因为我相信这种变化绝对不会是通讯行业独有的,而且很多行业慢慢都会经历的问题。所以一般当有朋友咨询我要不要去外资公司的时候,我都会建议他一定要仔细分析行业特点,选择外资公司的优势短期内无法被国内企业代替的行业,否则会很容易陷入“公司突然倒闭,你人到中年工资不低,却竞争力不足”的窘境。

 

后来我开始从事风险投资行业,开始接触大样本的创业者,却发现了一个很残酷的事实,许多背景非常好,在顶尖外企有着成功经验的大牛们出来创业却很容易碰壁。尤其是作为主要创始人或ceo职位的,更是有许多很惨痛的失败案例。

 

比如有个外资医疗器械公司中国区CEO,此君当年加入一家外企时,这家公司在国内的业务还很小,但是他一步步组建团队,开拓市场,把这家外资公司做成了行业龙头,销售额百倍的增长。按理说绝对有过硬的能力和经验。

 

可当他去了国内一家医疗器械公司担任CEO,希望在此重现此类辉煌的时候,却仅仅两三年就烧掉了投资人上亿的资金,业务增长乏力,非常狼狈的离开了这家国内公司。这绝不是个案,我近距离接触的类似案例都已经有好几个。那么到底为什么外企出来的创业者容易水土不服呢?根据我自己的观察,以下是几个比较常见的问题:

 

不知道如何带一线队伍:外企由于待遇福利好,通常可以招到相对优秀的员工,这种情况下公司对于员工的管理其实相对简单。

 

但一旦去创业企业会很容易发现一线人员的素质层次不齐,外企管理者很容易不适应而出昏招。比如我知道有个外企的高管去了一家民营企业后第一年就裁掉了三分之二的销售,因为觉得销售的能力背景不够好,但实际上又招不到几个外企标准的背景好的人,结果销售任务完不成,团队心还散了。

 

初创公司的一大难点本来就是人才资源的不足。

 

怎么用好个人能力一开始不那么强的一线人员本来就是创业公司管理者应该学会解决的问题。我记得有个在某名牌大学bbs上有过一个段子:在十多年前大学毕业最优秀的毕业生都去了IBM, 微软等一线外企,相对差的同学许多心不甘情不愿的阿里巴巴腾讯等当时还是创业阶段的民营企业。

 

结果十年后阿里巴巴的同学不少都实现了财物自由,能力实际上也通过一线拼杀得到了极强的锻炼。而留在外资的同学相比而言却很少有出类拔萃的人才出现。人的潜力其实很大的,我建议有这种困扰的朋友还是要多一些耐心,多调整自己的心态和办法,其实这种情况下能带出的团队可能会更有战斗力,更有凝聚力,也更能复制和推广。

 

不愿意冒险,不愿意负责:我记得一个EMBA校友曾跟我说三种典型的同学组成。国企领导是明显的一把手说了算,平时可能不声不响,一旦做事能量很大,而副总基本不敢决策。民营企业的领导大多胆子很大,组织同学活动也很积极。

 

外企的领导呢学历背景都很强,讨论问题都非常逻辑严密有条理,但做事的时候一旦有风险都躲着后面,不愿出头,明哲保身。

 

我觉得这个评价还是很生动的,外企由于管理成熟,其实是在尽量淡化个人的作用,这种环境更容易锻炼领导者的协调能力,但也容易减少个人的承担责任,带领团队开拓市场的责任感和影响力。

 

没有风险也就没有机会,创业公司犯错也是正常的,只要不是致命错误,只要不是为了个人私利,一定要敢于冒险敢于负责,才能闯出一片新天地。

 

错误的把外企的成功全归结于个人的能力:其实每个人对自己的认知是最难的。我们做一件事情成功了或者失败了,到底有多少是个人的因素,多少是因为外部的原因,很多人没有习惯去思考。当环境改变的时候就容易生搬硬套过去成功的经验,成功却很难再现。

 

举例而言,我认识一个外企出身的营销总监,主要职责是新产品的推广,以前在外企的工作非常出色,但到了创业公司却始终效果很差。同样组织研讨会,同样去做专家拜访,以前在外企的时候觉得客户非常配合,换到创业公司其实还是一样的客户却发现配合度大大的下降,效果自然差了很多。

 

究其原因,以前客户来参加活动更多的是认可你公司的品牌,相信你公司的产品能力,对于新产品你不需要做太多前期说明客户就愿意来交流学习,而你执行的再好只是一个次要因素。当你离开原来的平台时,虽然你用的方法还是一样,但创业公司的产品和品牌对客户的吸引力大大下降。

 

如果正确的认识到这一点,就应该及时调整方法策略,在前期和客户沟通的时候就提前对于产品的亮点进行说明和宣传,这样就会提高客户的配合度和最终效果。

 

过分强调流程而非结果:由于外企一般规模较大,又是跨国管理,沟通成本较高,因此强调稳健安全是比较普遍的重点。

 

因此外企大多很强调流程管理。员工的每个行为需要合理规范。但创业公司一般体量较小,在达到一定规模之前,抓住各种机会成长才是最高优先级的任务,方法和流程相对不那么重要,结果才是第一导向。

 

因此外企的创业者如果在公司还不大的时候就过多的强调了流程而非结果就容易公司体制僵化,想干事的人觉得收到束缚,混日子的人变多的危险。我们经常会说创业公司的老板爱画饼,爱洗脑。其实从积极的角度来看,公司内部统一目标,鼓足干劲,确实会激发员工多发挥主观能动性的达成一个个阶段性的好结果。

 

当然了公司有一些底线还是需要规定好的,但非底线的问题灵活度还是要提升,千万不能僵化的照办外企的管理方法。

 

我是通讯行业出身,这几年却一直在做医疗行业的投资。因此经常会通过不同行业比较,希望能来找到一些规律性的逻辑。

 

医疗行业这几年创业氛围特别火爆,高估值的公司频出,资本也大规模的涌入,一时间风头似乎有取代互联网行业成为创业最大风口的气势。可是我发现医疗行业有个很尴尬的短板-适合创业的人才的严重缺乏。

 

我们说一个行业迅速发展需要有基础设施的支撑,这其中一个很重要的因素就是人才的供应。学IT在中国热门了至少20年,在这20年里每年都有大量对口的大学毕业生供应到市场里,他们很多人首先会去腾讯阿里百度BAT这类企业学习职业化和锻炼自己的能力,然后许多不安分的人出来创业,一些创业成功的又激励着后来的人跟上。这已经形成了良性循环,因此我相信在互联网行业中国的未来绝不会比美国差。

 

外资公司在互联网行业早已不再是人才供应的主要来源。但反观医疗行业,由于过去市场不大,国内的医疗政策和环境又较差,在毕业生原本就不多的情况下很多人还转行。当创业市场启动的时候人才的供应就会是一个非常大的短板。

 

因此外企公司的人实际上依然有着很多优势,比如知识结构,市场经验,国际视野等等。可以说在相当长的时间里,医疗外企的人依然有着很大的机会。但如果想少走弯路,还是要多思考多实践。

 

我写此文绝对不是为了吐槽外企员工,相反其实是希望能多鼓励外企的创业者走出来。只是作为创业者确实要避免以往环境给人留下的一些不利习惯。

 

如果有一天有个创业者成功了是我这篇文章对他有哪怕一点点的帮助,那应该是我开心的时刻。

 

 文 ✎ 管涛 

 来源 ✎ 管涛的个人公众号(ID:guantaowechat)

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