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阿里合伙人内部分享:看过500家创业公司生死后的产品观

本文来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

本文转载自阿里味儿(微信号:aliweierV),由速记橙整理自阿里合伙人俞永福先生在阿里内部《管理夜校》中关于产品经理解读的干货部分。

俞永福先生说,我创业之前看过五百家创业公司的生生死死,学到的东西,等于喝了五百瓶浓缩液。在此篇笔记中,俞总分享了产品经理所需要的三大特质与产品角度的四条线。

精韧不怠,日进有功。不忘初心,砥砺前行。让我们一起学习今天的认知干货:

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现在很多人都会说:“我们是做服务的。”

那么,服务的产品是什么?

产品绝对不仅仅是产品部的人做出来的,做产品的人需要靠产品赢得客户。

一、产品经理所需的三大特质

第一,感性与理性。

要搞清楚产品经理的特点,首先要搞清楚你是聚焦到是To C(面向消费者)的互联网产品还是To B(面向企业、商家)的互联网产品?

这个差别很大的,比如高德的产品经理和阿里妈妈的产品经理绝对是两种不同的特质。

To C的业务的产品经理对于感性的需求更多,但是To B的产品经理是要求更多理性的声音,所以To B的产品经理和To C的产品经理有很大区别。

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第二,产品哲学。

To C的产品经理很重要的一点是,他有没有自己的“产品哲学”?

每个做产品的人都要有自己的产品哲学,小马哥(马化腾)有自己的产品哲学,小龙(张小龙)有自己的产品哲学,我也有自己的产品哲学。

作为一个大产品经理,大产品经理和小产品经理是有区别的。大产品经理,我要看他有没有“产品哲学”?有没有自己对于产品系统性的思考,有没有沉淀?

 

第三,0到1的经历。

 

大的产品经理分两类,看他是要做新产品,还是要做改良升级的产品?

如果是做新产品,很重要的是他在过往历史有没有0到1的做产品的经历,越大的公司产品经理,容易知其然而不知其所以然。

他日常是在做的是从10到100、100到1000,但是要做0到1,其实是产品里面最难的一件事情。其实它是有产品逻辑哲学的,选产品的人和选研发的人是有区别的,研发的人反过来必须选择在有过在大平台,干过大系统的经历的。

原因很简单,玩过100万流量和玩过1000万流量或者玩过一亿流量,完全是不同的概念,整个一系列技术架构完全是不一样的。没有玩过一亿、十亿的流量,你别跟我谈要进入我的研发团队,而产品经理我反过来很关注他有没有过0到1的经历。

二、产品角度的四条线

其实我创业之前看过五百家创业公司,看人家的生生死死,等于喝了五百瓶浓缩液,这是我从人家身上学到的东西。

很重要的,在竞争里面,要把自己的亮点和自己的死点区分开来。从产品的角度来讲,其实是很重要的四个条线。

 

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如果从自己和对手角度来讲,无外乎考虑四点:

 1、自己的亮点是什么?

 2、自己的死点是什么? 

 3、对手的亮点是什么? 

 4、对手的死点是什么? 

任何竞争性的产品,都需要把这四点搞明白。做互联网产品,不用面面俱到,因为你的亮点,导致用户来了,因为你的死点,导致用户走了。中间用户虽然天天抱怨,但是他不会离开。

最典型的一个产品iPhone,从手机的角度,很多人都说这个产品有这个缺陷、那个缺陷,但是它的亮点足够亮,导致很多人有再多的抱怨,但还在用。

所以说从互联网To C的产品本身来讲,我们要把资源投入在这两端,要把自己的亮点变得更充分。

拿高德举例,就是在整个专业自驾导航领域形成市场口碑,在重要的交互方式语音上面形成口碑,当然会有很多女士不喜欢林志玲的声音,所以后来加了郭德纲的声音。

高德的产品在互联网基础技术产品上面,性能的问题还是非常突出,如果在导航过程当中崩了,或者在开车的时候如果突然崩了,对于用户来讲是非常坏的体验。

反过来也是一样,你找到了对手亮点的时候,你要干嘛?你要尽量放大它的死点,必须在这四个点上做核心工作。

产品的纬度都是这样一个逻辑,触类旁通,你找到任何一个分管的产品线,把这四个象限找对了,今年要在产品上面干什么就很明确。

三、互联网组织形态下:无形和无价的产品

互联网诞生至今,其实对于组织的方式有了极大的挑战,为什么?

因为我们都是做无形和无价的产品,都是Free(免费的)。

有形和有价的产品构建的核心竞争力是什么?是品牌。

Founder(创始人)在背后随着时间的发展,越来越弱,三星作为产品品牌,做Anything(任何东西),但是到无价和无形的产品的时候,对组织形式有很大的挑战,就是组织核心竞争力到底构建在哪里?

第一,构建在To C的产品上、体验上。

因为都是免费的,基本上你要有一个假设,所有用户、所有的产品都试过,试过A、B、C三个产品之后,能不能回到A?没有其它的,就是靠产品。

这个在前台可以看到,后台很核心的一点,实际上靠的是整个班子能力。

因为整个互联网产品各个方面的发展或变化太快,基本上不太有一个人成为Superman(超人),所有的事情,产品、研发、市场、运营、融资、PR,互联网一个季度等于一年,一个人不可能面面俱到。

第二,随着互联网竞争越来越激烈,留给你学习的时间越来越少,像2000年开始的互联网公司,都是没有被开发过的地,你有胆量找到一个方向,最胆大的陈天桥,只有三十万,这么干成了。今天这样干不成,在这种情况下,对于组织班子的综合能力要求越来越高。

 

四、避免两种倾向:一言堂、讲民主

在决策机制上,能不能做到Everybody can say no,Someone can say yes(任何人都可以说No,而其中一个人可以说Yes)?

我们要避免两种倾向:

第一,要避免“一言堂”,所有事他说了算,其他人的意见都等于Nothing。

这在早期可以,但是越复杂的时候,风险越高,要不然你就搏,十件事情他押对了八件事,但是其中有两件事做不好,可能这个公司就挂了。

第二,要避免“讲民主”,大企业病,很重要的一点就是在决策机制上面讲民主。

人人都会有不同意见,大家都有观点,但是今天让你当Leader,你得有更好的解决方案。

那么,整个决策机制如何保证有效率且有质量?

我这些年下来,在决策机制这块最重要的经验是 Everybody can say no,Someone can say yes(任何人都可以说No,而其中一个人可以说Yes)。

其中“Some one”就是指在这件事情归属方向上面的一号位做决定,一号位的信息是最全面的,因为他在那个方向上花的时间和收到的Information(信息)是最多的,但他看到的意见可能是一些片断,决策效率会受到影响。

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每个业务一号位都需要有更多的Information进来,如果有10个要素,而一号位只获得2个,这个时候决策难度很高。如果这个时候有6个关键信息进来,就会帮助一号位决策效率更高。

 

集权不是问题,问题是不够民主,所以我才提到为什么要保护 Everybody Can Say No,Some one can say yes,就在于比如他是这个产品经理,我可以给他提意见,但他最终做决定。

在很多产品上,我提一二三,他Say no了,我说我唯一需要一件事:

老大需要Feedback(反馈),你只要给我 Feedback,你的决定是什么?你能快速告诉我。你的决定跟我不一样的情况下,你思考的123是什么?OK,你做决定。

集权不是问题,是因为官僚导致信息传递损失了很多,使决策的效率大幅度降低,所以不是集权问题。

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延伸阅读:《湖畔大学梁宁演讲:腾讯神级产品经理进阶之道》

一、产品经理需要优化的六项能力

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第一,用户的需求与理解。

产品助理的阶段是在指导下完成调研,到现在独立收集用户需求,优化成能够主动收集客户反馈,驱动产品改建,独立主导调研。

 

一定要有人去定向收集,然后去重新整理归纳出来。通过主动收集用户反馈,驱动产品改进。

 

第二,专业设计能力。

从根据指标独立判断优化服务,优化到熟悉某专业领域的专业技巧,可以独立进行中小型项目的专业设计。

 

第三,结果导向与成本意识。

从在技术成本内完成指标,优化到在成本控制下实现服务目标,这个是产品助理和产品经理的核心分页。

 

产品经理认为我不是做一个铁匣子,我的目标是让用户可以随时提现,这个是一个核心问题。

 

整个成本的核心是多少,我要在这个成本内去把服务目标实现,这是腾讯的产品经理要做的。

 

第四,行业认知能力。

对本行业有2年以上的持续跟踪和研究,对主要企业的产品有深入的了解。

 

通常在面试一个产品经理的时候,无法去判断他的实现能力如何,但至少我们大家可以共同去探讨本行业内的其他企业,你看他可以深入了解到什么程度。

 

我觉得这一点在腾讯的编辑这个产品职级里,有一个更到位的理解。他是把行业理解分为了两个度:

一个叫行业广度;

一个叫行业深度。

 

行业广度就是知识面:

你是否了解与行业相关的核心技术、外围技术、知识,包括一个点的变化对于其他点的变化是什么?所有相关联的知识面的连接的理解,叫广度。

 

什么叫行业深度?

包括了解这个行业有多少核心企业,它们各自掌握的核心的特性是什么,所有核心企业主要运营的人是谁,你和这些人是否有交集,你和他的交集,是见过面还是彼此认识,他会就一些问题来征求你的看法,他到底会就什么级别的问题来征求你的看法,这个是行业深度。

 

第五:产品规划。

 

第六:项目管理,组织实施小型项目。

所以到这里,个人的产品能力就已经完全成熟了,未来的两个职级是在用户运营能力和收入运营能力的变化里。

 

如何能够成为一个运营用户的产品经理?

我们所有创业的第一阶段都是闭门造车。

 

这里是要优化4项素质,增加1项能力和优化5项能力。

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(一)优化4项素质,比如说学习提炼能力:

 

1、营造学习氛围

之前的学习提炼能力一步一步的变化是什么呢?能够在指导下学习——主动学习——到能指导别人学习,到这个时候你需要做的是营造学习氛围。

 

什么叫营造学习氛围?

 

举个例子,进这家公司的第一件事情会加这家公司的很多人的QQ,然后你会不可避免地在QQ空间里看所有人的动态,基本上1/2的动态都是在谈产品的细节。当看到所有的人,所有的朋友圈发的都是这种问题的时候,这就是学习氛围。

 

2、抓住重点克服困难

当你会发现2次执行力的变化,一次叫从产品助理到产品专员,叫“不抱怨,主动克服”。

 

到这里是抓住重点克服困难,因为从助理到专员要扛指标。而专员到经理要抓用户了,当产品一旦做好,要去抓用户的时候,坦言讲各种打击就接踵而来,你每天都在挫折感中度过,如何抓住重点是核心的心理素质。

 

3、关联专业知识

4、行业融入感

这个也很有意思,要有传教士搬的热爱,对细节和用户反馈的敏感。

 

我当时就问:“产品控其实已经很厉害了,什么叫传教士般的热爱呢?”产品控可能在一个舒适的环境下,当产品控。传教士却可能在一个非常糟糕的生存环境下 ,在一个不毛之地、充满敌意的环境下依然不改我要传播的热情。

 

(二)新增一项能力——渠道管理能力

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渠道运营能力不是去BD一个大渠道就可以了,这绝对不是渠道运营能力,这顶多是BD能力或者是销售能力,不是一个产品经理该干的活。

 

因为每一个渠道都是一个独特的用户场景,“场”就是一个空间,不同的用户画像在其中停留下来的一个地方,所以你每运营一个渠道,是针对不同的场景、不同的用户画像,去优化你用户的入口。

 

案例: 

比如说,我当时做得很细分,在2011年的时候发现,中国人最想去的第一目的地是巴厘岛,我说这不应该;然后再次细分,分了性别,发现男人想去的地方非常分散,女人想去的地方就是巴厘岛居多,所以把男女合在一起,整个呈现的数据就是巴厘岛。那我就先对女性用户推送巴厘岛,推送半天发现转化率不好。

 

实际上明白了,旅游是一个对于时间和计划性要求比较高的消费行为,不是冲动消费,不是说我想去,你给我发一个特价信息我就会去,所以说这个转化率低。

 

其实所谓的运营,你要做用户画像,要做渠道场景描述,然后在渠道场景中最有效地把用户转换过来去建立入口。

 

(三)优化5项能力

 

1,对外商务沟通;

2,市场分析;

3,结果导向与成本意识;

4,从具备风险意识,变成了有风控能力,这时候你的危机意识发生了变化;

5,运营数据变成了深入理解数据的含义,能独立分析并找到规律,指导优化。

 

所以在这大家其实可以看到,这时候腾讯培养个人才几乎已经到了第四年,也就是说腾讯从一个大学生到在腾讯工作了4年,这个人几乎不要考虑钱的问题,你一定要先有规模用户才有规模收入,这是腾讯内部考虑的次序。

三、每一级别都要迭代一次的能力:

结果导向和成本意识

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1、从0开始的时候,你能够对竞品的核心运营数据和服务总成本进行分析;

 

2、然后变成:我能够了解我自己局部与全局的意义;

我知道我去优化这个局部对全局的价值是什么,我怎么能做有价值的事情。

 

3、我能够在技术成本内完成指标;

 

4、成为一个产品经理,我能在成本控制下实现服务目标;

我在成本控制下能去把这个服务去交付了,我的这个事就开张了。

 

5、了解用户,获取成本及维护成本;

就像我刚才讲的案例,为什么腾讯会那么控制内部去提交渠道的使用?因为每个用户都是有成本的,他不能够允许任何一个服务去无限地使用他的成本,只能分发给最有效的单位。在成本控制下,去获取用户成本及维护成本。

 

6、最后,去了解成本运营数据与营业额利润的关系。

这个整个的流程大概是5年的时间,快的也许3年可以走完。这是腾讯培养一个产品经理最在意的。但是你自己对于整个服务流程和整体成本的控制能力到底是如何?这是每一个进阶点都必须要优化和自我强化的。

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