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母婴市场一片红海,孩子王凭什么成功了?

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2009年4月,孩子王创立。这个诞生于淘宝「双十一」元年的品牌,仅仅用了七年的时间就在新三板上市,市值超过140亿,年均复合增长率超过50%,人称「母婴零售行业第一股」。

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和国内诸多母婴玩家不同的是,孩子王CEO徐伟宏十分强调「家门口的生意」,他不止一次地提到:“家门口的生意永远是好生意,因为它效率最高。”

于是,在进行了短短四五个月的线上生意后,孩子王便明确要将线下门店作为立身之本,在成立当年的12月开出了第一家门店——面积8000平方米的南京建邺万达店。而截止2017年2月底,孩子王在全国开出了174家线下门店,覆盖16个省近90个城市。其门店平均面积达5000平方米,个别店面甚至超过1万平方米。

是什么让孩子王能够在短短七年内成为国内知名的母婴连锁品牌?又是什么能够让它在母婴类商品偏低的客单价与偏低的客流量下支撑起线下的大店模式,并迅速增长到会员家庭千万以上?

 一、孩子王的发展脉络 

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市场洞察

2009年,将五星电器卖给百思买(BestBuy)后,手握数亿美元资金的汪建国带领几位「老五星」开始二次创业,成立五星控股。他们请人扫描当时的行业机会,母婴童市场是被圈出来的大方向之一。

母婴童市场在当时市场大,增长快,属于哑铃型结构的市场。汪建国等人敏锐地察觉到了这个市场中的空白机会,将目标瞄准了即将或已经拥有宝宝的「新家庭」。这类家庭决定生养孩子,并已做好了一定物质准备,同时,他们也有着相对稳定的支付能力。这些原因,正是汪建国等人选择母婴童市场作为突破口的商业意义所在。

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发展战略

孩子王初期从南京、长沙等二线城市切入市场,在其已有门店打磨「单客经济」的服务模式。和传统渠道商的做法不同,孩子王从经营商品转向了经营顾客,并通过会员模式迅速发展了1000多万名会员。

简单的数字背后是孩子王增长模式发生了根本的转变:它放弃了简单的规模增长,转而追求单客增长——即围绕一个特定人群深挖,精准定位其需求,通过叠加商品和服务进行全方位满足。

基于这样的逻辑,孩子王的定位和传统的母婴童连锁店大有不同。它成为了为准妈妈及0-14岁儿童提供衣、食、住、行、玩、教等购物及成长服务的综合方案解决商。

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终端布局

在资本的配合下,模式清晰后的孩子王开店速度在近两年逐步加快,截止到2016年12月底,孩子王已在80多个城市范围内拥有170多家实体门店。而它也依然希望尽快布局全国,常住人口超过50万的城市都是其进攻目标。

二、孩子王底层逻辑的升级

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位置经济

和传统母婴连锁多在社区内、医院旁或者商业街区开设一两百平方米的小店不同,孩子王所有的店面都设置在万达、银泰、万象城等10万平方米以上的大型购物中心,数千到上万平方米的店铺非常醒目。

这是属于孩子王的机遇。因为就在它线下门店建立的那一年,以万达第三代城市综合体为代表的大型购物中心启动全国布局,这种集购物、餐饮、文化娱乐等各种功能为一体的综合性消费场所成为最主流的消费场景。

孩子王作为母婴市场的后来者,就是以此为切入点,利用选址和布局快速完成了人群筛选、构建独特模式的第一步。

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长尾经济

孩子王在线上拥有非常丰富的产品,庞大的会员数量也使得孩子王具备了人群长尾的优势。他们会基于会员消费数据进行归类整理,针对性地制定促销方案,并倒逼供应商反向定制解决方案。

正如孩子王的CEO徐伟宏所说:“我们的商品跟用户形成了某种定制的关系,这种定制正是基于数据来的。”

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单客经济

单客经济的增长在徐伟宏看来是一种大势所趋。他认为:希望把一件商品或服务卖给越来越多的人是典型的流量思维,但现在的流量日益昂贵稀缺,数字工具等也为消费者提供了反向引导流量的可能,单纯的流量生意几乎已经没有机会。作为后来者的孩子王必须反其道而行之——围绕一个特定人群深挖,精准定位其需求,通过叠加商品和服务进行全方位满足。

“因为我们将这个市场看成「两万块」,而不是两万亿元。我们只关心会员购买的孩子王的产品和服务在他整体母婴消费中所占的比例是多少。 ”徐伟宏这样说。

 

 三、孩子王的「单客经济」分析 

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事实上,孩子王的单客经济是对零售要素的重新组合。
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零售最重要的要素就是人、货、场。

孩子王通过输出婴育知识服务与顾客建立情感链接,并根据对顾客的细分向他们进行个性化营销推荐,从而建立孩子王和「人」的联系。

它在线上实现货品长尾,使得实物性商品能够覆盖0-14岁孩子所必须的食品和用品。同时,它线下的虚拟性商品也同样全面覆盖了孩子的各种娱乐和教育需求。从而在线上线下、实物性商品和虚拟性商品中求得「货」的全面与平衡。

孩子王的线下门店均开在10万平以上的购物中心,单店平均面积在5000平左右。其中商品销售、服务、互动活动各占其1/3,满足用户衣、食、住、行、玩、教等诸多方面的需求。同时,它也在电商、APP、微商等线上渠道实现了全渠道覆盖,在各种「场」景中,随时随地地满足消费需求。

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孩子王单客经济得以成立的关键是在顾客价值上的持续加持

孩子王在商品、服务、社交上都深化了和消费者的关联,从而逐步走向深度服务。

 

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它的商品超过2800 个品牌,拥有55000 个SKU。且商品涵盖纸尿裤、服装、玩具、日化等品类的自有品牌产品SKU 数高达 633 种。同时,它还与特定知名品牌商合作向消费者提供独有专享系列产品。

孩子王的配套服务非常完善。它拥有4000多名育婴师、106名医院儿科专家;也拥有早教、英语培训、摄影、产后恢复、日常护理等母婴童增值服务;同时,它还开办了「成长缤纷营」,将互动和游乐结合、针对不同年龄段给婴童提供服务。

与此同时,孩子王考虑到了父母们的社交需求。每一家门店平均每天会开展2-3场各类型的互动活动。这些活动包括新妈妈学院、孕博会等孕妈妈系列及儿童文化艺术节、童乐会、冬(夏)令营等。

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孩子王以会员为纽带深度经营顾客关系

孩子王的会员制度建立在「创造用户价值」这一战略下,通过会员获取-会员分类-会员互动-会员增值-会员反馈这发展轴线,从每一个环节去深度经营顾客关系。

 

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「人客合一」的营销模式在会员经营中发挥重要作用
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实现单客增长,首要的前提是用户的数字化。

孩子王目前有一支500多人的技术团队,占总部员工的一半以上,他们负责对会员消费数据的归类整理,而这对孩子王的服务业态产生了决定性的影响。

徐伟宏说:“孩子王并非围绕每一个用户去定制产品,而是基于数据定位需求形成规模的某一用户群体,进而向供应商反向定制解决方案。”

 

比如,孩子王可以根据1000万会员里宝宝在0~3岁的人的消费数据,算出接下来某个时间段内大号尿不湿的需求量大概有多少。基于这一信息,孩子王会向花王、好奇等尿不湿供应商征集最佳解决方案。由于同款商品在包装量以及优惠度、赠品、积分等周边要素上可做不同的组合,孩子王会员得到的往往是独一无二且有更多附加价值的商品。

由此,孩子王改变了从生产商到销售商再到消费者的B2B2C传统供应模式,发展出了一种以消费者需求为出发点、反向定制解决方案的S2C2B模式。基于数据预测的商品需求不仅精准,可使供应链效率更高,且能通过针对性发放优惠券等形式唤醒会员需求,创造比被动等待更多的交易,传统链条各环节之间的零和博弈关系转变为了共赢关系。

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「人客合一」的关键是形成了以育婴师为中心的情感纽带

要实现单客经济地持续增长,意味着需要顾客拥有极强地黏性。单凭商品当然不可能做到这一点,所以孩子王有了另一项创举:将员工与会员的关系转变为顾问与粉丝的关系。

目前孩子王拥有8000多名一线员工,其中5000名左右拥有人力资源和社会保障部颁发的育婴师证书,门店副总经理以上的管理人员必须考取国家中级以上的育婴师才可以任命。

这些育儿顾问群体就是孩子王会员的直接管理者和服务者,他们洞察80、90妈妈们期望了解专业育儿知识的需求,同时也深知他们在母婴产品上的消费完全取决于对销售人员的信任程度。他们会一对一地和会员们进行沟通,频繁互动,甚至在深夜一两点还会回答会员的提问,从而和会员们形成强有力的链接。

这些育儿顾问的职责就是会员的开发和维护,他们可以直接给顾客发放促销券。其业绩指标、奖金收入等也和激励制度通过会员数量、活跃度、转化率、成交额来体现。这无疑激发了员工的积极性,让他们能够自主提供24h服务,甚至还会配备助理来参与会员管理。

 

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如今,服务已成为驱动单客增长最重要的力量。孩子王有相当数量的会员获取成本为零,甚至为负,一些金牌育儿顾问的过半会员都由推荐发展而来。“如果你让一个用户产生极致的口碑,这个公司想不快都不行,这就是以慢制快。”徐伟宏说。

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人单合一APP实现点对点营销 

孩子王也通过app对用户实现全面覆盖。用户可以在app上实时查阅商品及会员信息,同时育儿顾问也可以按照系统提示点对点地对用户提供服务,并通过这种覆盖和服务与会员建立情感上的深度连接。

 

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消费正在全面升级,传统品类的边界正在逐渐消融,而新的场景化品类正在重塑,消费随机性大大增加。孩子王的迅速崛起就是一大例证。

时代充满变数,品类化决策和品牌化决策成为用户心智的第一入口。基于此,品牌成为新商业的第一因。如何在新形势下构建合适的品牌战略?成为企业家必须要思考的一个问题。

 

 文 ✎ 北北豆 

 指导 ✎ 姚巍 

 来源 ✎ 创变岛(ID:chuangbiandao)

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如何在新形势下构建合适的品牌战略?

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