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化解品牌“中年危机”,从“瘦身”开始

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B2B营销人注意了,学了这课程,建立品牌不是难事!品牌实战专家冯卓老师和品牌几何创始人曹成,联手带来2018第一场B2B品牌训练营,课程火爆,快点报名吧!

作者 ✎ 几颗大米
来源 ✎ 品牌几何(ID:brand-vista)

过去的一个月,眼花缭乱的“咖啡大战”吸引了众多吃瓜群众的眼球:先是在新零售战场,瑞幸牵手腾讯,而星巴克“委身”阿里巴巴;在业务重组上,COSTA卖身可口可乐,雀巢和星巴克在传统零售市场抱团取暖。

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其中,星巴克和瑞幸这一对,格外瞩目。比起“后起之秀”瑞幸咖啡的风光无限,年近50岁的星巴克则身陷低迷,这个曾是商业神话的咖啡巨头正遭遇着自己的“中年危机”。而他自救的措施,一方面是勇敢迈向“新零售”、拥抱新变化,另一方面,就是不断的“瘦身”:
2017年7月,星巴克宣布未来一年内关闭旗下全部379家Teavana茶店;2017年11月,星巴克将旗下的Tazo以3.84亿美元卖给了联合利华;2018年8月,以71.5亿美元将零售业务出售给雀巢。
在非到店消费业务方面的“瘦身 ”,或许是星巴克酝酿已久的计划。一系列的“瘦身”,让我们更清晰地看到星巴克的战略意图:聚焦、改进和巩固自己的核心优势——“第三空间”的文化体验。

除却星巴克,我们观察到,越来越多的品牌正迈入“中年危机”

核心消费者逐步老去、品牌活力逐步下降、品牌无法提供适应新消费形态的产品…是许多消费品品牌撞上中年墙的主要原因。

而B2B品牌的“中年危机”,则更加严峻:在经济下行,产业不断创新发展、智能融合、技术推动的新形势下,那些“体格庞大”的B2B品牌,还未来得及转身,便轰然倒地。

化解品牌“中年危机”,从“瘦身”开始

近年来,曾经在多元化道路上风生水起的GE、西门子等工业巨头正全面整顿业务并精简人员以应对经济下滑。

西门子正在经历公司历史上的一次战略转型,聚焦工业互联网是其接下来的目标。8月2日,西门子取消了现有的九个业务集团(Division)层级,公司将下设三个运营公司和三个战略公司。这种“去中心化”的管理模式,为的是让各个业务在保留品牌的同时,拥有更大的自主发展权。

无独有偶,自去年8月首席执行官约翰·弗兰纳里(John Flannery)上任以来, GE的资产剥离脚步就没有停过。2018年6月,GE正式宣布,将分拆旗下医疗保健业务,出售该部门20%的股份,并把剩余80%股份分配给股东。GE医疗保健部门将成为独立公司。同时,GE将在2-3年内退出对油气公司贝克休斯的持股。未来,GE将专注于发展航空、电力和可再生能源三大业务。总而言之,回归工业主业的GE更为“纯粹”。

“瘦身”的本质是:聚焦

在定位体系里,这种做减法的方式被称为“聚焦”。从西门子和GE的案例我们可以看出两种主要的“聚焦”方式:认知聚焦和运营聚焦。

1.认知聚焦:
抢占基于某一品类的“客户心智”

“在全球竞争激烈的市场中,只有领先对手才能立于不败之地,任何事业部门存在的条件就是在市场上数一数二,否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售”。“数一数二”是韦尔奇在执掌GE初期提出的最重要的概念,也是此后GE能够长期保持领导者地位的重要举措。

它背后的理论,就是认知聚焦。认知聚焦的本质,是利用品牌去占有顾客的某种“心智资源”。占有了某个心智资源,就有机会通过代言品类构建起认知标准,赢得顾客的优先选择,并能有效防范负面认知。

当你在某一品类中主导客户心智时,你就会变得特别强大。微软Microsoft拥有全球市场上台式电脑操作系统90%的份额,英特尔Intel拥有全球微处理器市场80%的份额,可口可乐Coca-Cola拥有全球可乐市场70%的份额。
2.运营聚焦:
降低品牌延伸的边际成本
在经济向好、市场繁荣的时期,品牌可以进行适当的延伸,以获得可预期的收益。而在经济下行、市场收缩的时期,品牌则需要向后收缩,以减少边际成本。其原理,还是客户的心智。

一个品牌在人的心智中只能占据一个位置。在对品牌进行扩张的时候,会发生什么?事实上,就像是拉橡皮筋,拉得越长,它就变得越弱。你把你的品牌拉得越长,它的影响力就越弱。

历史上,IBM就曾因为其产品线拉得过长,而被其他专业的品牌一一击败,而当IBM重新定位为“集成电脑服务商”时,用户才能被这个简单的概念重新认知IBM,这个昔日的蓝色巨人,才凭此成功战略转型。

聚焦,是一场心智战。因此,需要我们的品牌在自己的优势部分比别人更加专注,用专注的力量带来更好的品牌识别度和可见性,赢得更多客户的心智。让我们的品牌,做一个人见人爱的“中年大叔”,走出油腻的“中年危机”。

而对于我们品牌工作者,除了专注之外,更需要丰富与灵活的专业知识,去推动我们的品牌不断前行。品牌实战专家冯卓老师和品牌几何创始人曹成,联手带来的 B2B品牌训练营,就是一个系统、专业、实战性强的B2B品牌课程。
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