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从0到N到N+1,你不可不知的创业三段论

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来源 ✎ 中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

作者 ✎ 龚焱

编者按

“从0到1”“从1到N”“从N到N+1”——这三个阶段分别代表三种不同的关键任务,同时对应三个不同的能力模型。了解三阶段的动态模型对创业者来说非常有意义。

分享/龚焱 中欧国际工商学院创业管理实践教授,中欧创业营创投营课程主任

如果把一家公司的发展过程作一个高度抽象的话,从诞生到发展再到最后衰落乃至倒掉的过程可以浓缩为三个阶段。

第一个阶段是商业模式的验证,我们把它叫做“从0到1”;第二个阶段是商业模式的复制和放大,我们把它叫做“从1到N”;第三个阶段,之前的商业模式碰到了天花板,企业面临新的突破,我们把它叫做“从N到N+1”。

“从0到1”“从1到N”“从N到N+1”——这三个阶段分别代表三种不同的关键任务,同时对应三个不同的能力模型。了解三阶段的动态模型对创业者来说非常有意义。

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龚焱 中欧国际工商学院创业管理实践教授,中欧创业营创投营课程主任

三大阶段的关键任务与能力模型

Stage 1 “0到1”:验证+创新

“0到1”阶段的关键任务是什么?验证。它对应什么样的能力模型?关键词是“创新”“迭代”,“创新”里包含精益创业中的MVP(Minimum Viable Product,最小可行性产品)等概念。在这个阶段,创业者必须应对变化、拥抱变化、享受变化。

Stage 2“1到N”:复制+标准化

“1到N”阶段的关键任务是什么?复制、规模化。它对应什么样的能力模型?标准化的执行力。只有标准化才能有一致性,只有实现一致性才有可复制性。

很多创业者对1到N这件事的理解并不深。什么是标准化?全球范围内把标准化这件事做到极致的是星巴克。不管我是在东京还是北京,只要我点的是同一个SKU,它都是同样的味道,这就是标准化,每次闻到都会强化你的味觉记忆。

本质上来讲,标准化是一道数学题。比如,一个运营模型有1000个参数,假如每个参数的标准化都做到了99%,请问这个运营模型的可复制性等于多少?0.99连乘上1000次约等于0。很多从0到1做得很优秀的企业,对定量化、对标准化、对一致性的追求,很多环节是非常抹杀人性的。

我去过一家日本的零售店,旗下有3000家店,当时创始人提到一个问题:这3000家店有的在东京,有的在大阪,如何保证用户无论在哪里吃到,一吃就能唤醒熟悉的味道记忆呢?他的方式很简单:所有的动作都是在中央工厂完成,在店里就是开塑料袋。我们去他家在东京郊区的中央工厂参观,其中每个手切金枪鱼鱼片的工作台前都有一台电子秤,工人每切一打就往电子秤上扔,要求不能低于1.1克,也不能高于1.2克,否则全部作废,工人最后靠的就是肌肉记忆。在将人机械化、固化的过程中,大量的底层人员和中层管理人员要承受痛苦的代价。

Stage 3 “N到N+1”:寻找新增长点+创新

“N到N+1”阶段的关键任务是什么?二次创业,寻找新增长点。能力模型是什么?又回到了创新、迭代、拥抱变化。

“0到1”到“N到N+1”这两个阶段看起来非常像,最大的差别在哪里?差别在于,“N到N+1”阶段多了一个组织变革的任务。同样是寻找方向,“N到N+1”的难度远远超过“0到1”,因为其中的组织重构涉及一个重要的成本,我们用一个专门的词来形容——历史遗产成本。过去那些让你成功的因素,包括流程、人员、组织架构、文化等,都会变成历史遗产,你必须背着这个巨大的遗产包袱寻找新方向,而不是轻装上阵。

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三种典型的能力错配

在企业发展的过程中会发生大量的错配,典型的错配包括以下几类。

第一种错配是“0到1”的团队去做“1到N”的事。

这属于低配。根据我的观察,大部分创业者都喜欢从0到1,进入从1到N的阶段后,一是没有足够的意愿去做标准化,二是没有足够的能力和框架去做标准化。标准化过程中最大的瓶颈往往是创始人本人。低配会导致怎样的后果?方向是对的,但就是跑不快。

第二种错配是“1到N”的团队去干“0到1”的事。

这属于超配,超配与低配一样危险,意味着资源利用的低效。中欧创业营有位同学曾经在融完一大笔钱后,以极高的成本挖了一个行业大牛,但发现根本达不到预期,刚开始他认为此人名不副实,但后来他反思,本质上不是能力问题,是错配问题。他用了一个比喻,就好像我这有台榨汁机,这个人的能力是能高速完美地把果汁榨出来,但我把他找过来后并没有让他帮我榨果汁,而是让他来帮我一起夺这台榨汁机。

第三种错配是“1到N”的团队去做“N到N+1”的事情。

常见的情况是,一个能将快速复制和放大做到极致的团队,去做新方向的探索。一个典型的例子是今天的联想,联想的团队是一个从1到N非常优秀的团队,能在全球范围内把PC做到全球第一,但是这个团队很难带领联想走出新的空间和方向。联想最核心的困境还是在杨元庆这个团队,且柳传志没有能力再回归。

把三个阶段梳理一下的话,大部分的创业者从“0到1”阶段进入“1到N”阶段之后,普遍会产生一种错配感,即使是一些能力很突出的创业者也很明显,只是大家憋着不说,因为没有人愿意承认我没有能力1到N。

也有个别优秀的创业者有很强的自我觉醒意识。比如陈天桥在几个月前做过一个反思,他说我不愿意重复自己,当我验证了某个商业模式成立之后,我就缺少了继续下去的动力。他说,当我只是需要去维持,而不是去创造的时候,我的兴趣立马就掉下去了。我认识的很多创业者都有类似的感觉,有的可能更严重,只不过大家一般来说都不会说这个问题。很可能在你跨越从1到N的过程中,你自己就成为了企业最大的瓶颈。

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危机四伏的两大拐点

在企业发展的三个阶段之间有两个拐点。

第一个拐点是“0到1”和“1到N”之间的“甜点”(sweet point)。

在这个时点,商业模式已被验证,接下来就是复制和放大。但对创始人来说,尤其在硅谷,这往往是一个伤心点。数据表明,40%左右的创始人会在这个点被换掉,超过80%的人是被迫被换掉的,即自己不想走,但被董事会要求放弃原来的位置。中国的数据完全不一样,基本没有创始人在这个时点被换掉。

以硅谷为例,为什么创始人会在这样一个重要的节点被换掉?

从投资人的角度看,在这个时点把创始人换掉是不是一个理性选择呢?创始人的能力也是一个正态分布,处在不同位置的创业者,得出的判断不一样。但对于占绝大多数的普通创业者来说,在第一个拐点把他换掉是一个理性选择。逻辑很简单:对大多数创业者来说,他们不同时具备“从0到1”与“从1到N”的能力。这两种能力大概率来说是不兼容的,在这样的前提下,换掉创始人就是理性的选择。创始人在最擅长的0到1阶段完成了他的历史使命,接下来企业就要在市场上寻找最有能力从1做到N的人。

从创始人的角度看,这个时点退出是不是一个理性选择呢?哈佛商学院的一篇博士论文收集了499家公司的数据,按照公司存在时间将其分成了2组,每组又按照创始人控制权的大小分成了4个类别:一是创始团队既控制董事会,同时也是CEO;二是只控制董事会,但已经失去了CEO的位置;三是尽管还有CEO的位置,但在董事会的投票权已经不占多数;四是既不是CEO,也不再控制董事会。在四种不同的情况下,创始人手里股权的估值是不一样的。统计显示,控制权越大,股权的估值越小,反之越大。当你紧握双手,你手里的东西最不值钱;当你放开双手,你手里的东西反而价值会最大化。

那么,为什么我们在国内基本看不到创始人在第一个拐点被换掉的情况呢?背后有两个客观条件和一个主观条件的差异。

第一个客观条件是,从1到N的职业经理人市场在美国很成熟,美国有一个很大的人才蓄水池。除了从1到N的市场,美国还有一个从0到1 的人才市场,即所谓的“连续创业者”。连续创业者本质上是一批什么样的人?他们非常清楚自己的能力边界,一旦把事情从0做到1,有时甚至只是从0做到0.1或0.5,拿到自己应有的价值,就把公司卖掉,把这件事送到下一个阶段让别人去干。美国的这个池子很大,很多人非常清楚自己的兴趣点和能力边界。而在国内,这两个池子都不大。

第二个客观条件是,在跟投资人博弈时,硅谷创业者的话语权远远不及中国创业者的话语权大。硅谷创始人相对弱势很多,很多创业公司在融资进入到A轮或B轮时,创始人就已经失去了对公司董事会的控制权。

一个主观条件是,中美两国的创业亚文化不一样。很多美国年轻一代的创始人,从创业的第一天起,考虑的就是怎样完美地退出。本质上来说,这就是一个养猪的心态,考虑的是如何在行情最好的时候把猪卖个好价格,你很少看到一个农民在猪出栏的时候,抱着猪痛哭,更多的是收获的喜悦。但中国的创业者多数是一种养孩子的心态,最明显的一个例子是雷士照明的吴长江大战投资人阎焱。从法理上讲,公司被投资人控制,吴长江已出局,但吴长江却发动渠道商去“逼宫”董事会。在美国,推特创始人和Uber创始人都是被投资人换掉的,过程十分干脆,甚至毫无预兆。

第二个拐点是“1到N”和“N到N+1”之间的拐点。

这个拐点也经常出现换人的情况,国内与硅谷皆是如此。在这个点换上来的人很多时候是创始人,因为只有创始人才能带领这个组织实现重构。国内如早期的柳传志、李宁、史玉柱等,国外如星巴克创始人霍华德·舒尔茨的中途回归。

从N跨到N+1为什么这么难?实现这个跨越一般有以下路径:第一种是cut A(原有业务),all in B(新业务),这种做法比较极端,基本不太可能,除非A真的不行了;第二种是独立A、独立B,A业务与B业务实现独立,甚至在物理空间上实现隔离;第三种路径最为普遍,即A+B,即为B成立一个新部门,给钱、给人、给方向,让你自己去发展,但B在流程、决策机制、激励机制等方面基本上延用A的做法。

根据我的观察,90%以上的公司会选择第三条路径,但国内成功的样本非常少。为什么“A+B”的模型很难走通?关键是A和B存在四个不对称:一是两者的价值网络不对称,B的朋友也许会是A的敌人;二是成本结构不对称,A赚钱,B一直亏钱,如果是一家上市公司,这就会带来非常大的压力;三是决策流程不对称,如果A赚钱B天天亏钱,话语权肯定不一样;四是激励机制不对称,如果在同一个体系里用同一个标准,一定是奖励赚钱的。

这几个因素就导致,在同一个大架构里边,“A+B”很容易做成“A+b”,A有意无意就把B给干死了,有时候出于好心,也会在无意间把B干死。

三阶段背后的三大核心逻辑

“从0到1”是精益试错,“从1到N”是指数扩张,“从N到N+1”是跨界转型。这三个阶段背后的核心逻辑是不一样的。

从0到1需要减法思维。此时的用户往往是天使用户而非主流用户;核心的产品概念是MVP,核心的方法论是PMF(Product-market fit,产品-市场匹配);团队模式往往是突击队模式,一个人扮演多重角色;最核心的理念是大胆假设、小心求证。

从1到N的逻辑完全不一样,它不再是减法思维,而是成为了指数思维。核心产品的用户是主流用户;核心产品是高度标准化的产品;核心的方法论是讲究一致性;此时的团队模式涉及专业分工。

从N到N+1的核心逻辑是二次创业。核心用户是新场景和新用户;核心产品往往涉及跨界产品;方法论的核心是回到企业的战略,应该孵化还是投资,是少数股权还是多数股权等,都跟企业的战略相关联,即基于你希望达到的战略目标会产生许多组合;团队模式也涉及跨界混搭,因为靠原有的元素和基因已经无法再组合出新的物种,需要跨界去寻找新的元素和基因。

本文根据龚焱在中欧创业营第七期开学典礼上的演讲整理而成

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