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品牌商,别被“新零售”卖了还替他数钱

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原作者 ✎ 李天宇

来源 ✎ 管理智慧(ID:guanlizhihui)

教师节那天,马云宣布在1年后辞去阿里巴巴董事局主席的职务,由CEO张勇接替。现在看来,“五新”的提出,尤其是“新零售”的提出,是马云留给继任者张勇的最大资产。

未来20年~30年,新零售将是阿里这家巨头公司手里王牌中的王牌。从理论上讲,所有的行业和品牌将有可能被纳入阿里的新零售体系,并且为阿里输送顾客数据资产,这些数据资产就像马云口中的“新石油”一样,是战略物资,是博弈和交易的筹码。

“新零售”?和巨头做生意得谨慎

最近,作为阿里巴巴新零售的排头兵,“亲儿子”盒马鲜生近期公布了自己的经营数据:

自2016年1月开出首家店至今,盒马已在全国14个城市发展出64家门店,服务约1000万消费者。

截止2018年7月,运营1.5年以上的7家盒马成熟门店,单店日均销售额超过80万元;以平均营业面积4000平米计算,单店坪效超过5万元,相当于同类大卖场3倍以上;线上销售占比超过60%;纯线上会员消费额,略高于纯线下会员;线上线下都有消费的会员,月消费额为575元。

从业绩上看,相当漂亮的数据。但阿里想要的,远不止账面的数字那么简单。

在9月19日召开的云栖大会上,阿里根据盒马的运营经验发布了一个叫做ReX的零售业操作系统。该系统可视为盒马模式的集大成者,是由门店运营系统、会员系统、物流系统、供应链资源等组合在一起软硬一体的解决方案。

盒马鲜生创始人侯毅表示,ReX有三个层面:

首先是门店层面,它集合了传统零售企业的POS系统、门店管理系统、会员系统等多个系统,同时与上游的供应商和下游消费者进行数据打通。

其次是物流层面,ReX可以向零售商输出门店拣货系统、最后一公里的配送系统,以及整个盒马的物流模式。

最后是数据层面,无论是商品数据、消费信息、客户画像等最终连接到阿里 云,紧密融入阿里生态圈内。

简单理解,阿里要的是数据和为赋能行业的能力。

赋能,一直是一个性感的词汇。可以让一家传统零售店拥有数字化的力量,可以带来订单和转化,可以提升坪效和运营效率……甚至马云、张勇在很多场合都在提“效率”,总之,我们可以不吝用最好的词语来赞美赋能和效率。可究竟对谁而言更有利,不得而知。

我们大概把厂商现在面临的情况分为3种:

第一,传统的零售商,看中了阿里的技术手段对效率的提升能力,自己无力或者不愿承担技术的成本。

第二,有门店的品牌商,为了提升效率,自己不懂或者不想进行数字化转型,直接“拿来主义”,利用阿里的赋能技术,合作开设所谓“智慧门店”。

第三种,没有门店的品牌商,就比较惨了,把阿里作为渠道,一直在给阿里交“房租”。

所以,命运中所有馈赠的礼物,都在暗中标好了价格。只能被阿里卷入其中,因为顾客和数据被阿里拿走了。

盒马鲜生的本质到底是什么?

盒马鲜生刚横空出世的时候,很多人都把它叫做“新物种”。盒马鲜生是个新物种吗?

首先,盒马鲜生肯定是一家渠道商和零售商。

阿里当时选择生鲜行业作为新零售的切入口,其实很聪明。原因有这3点:

第一,正好赶上了“消费升级”的大势,国内消费者对于生鲜消费的需求旺盛,更注重食材的品质和新鲜,而且更加要求购买的便利性。这也是为什么“盒区房”的概念曾经火了一时。

第二,生鲜是个高频的生意,消费的频次高,到店的人流量大,这恰恰是阿里在线下最想要的流量入口。

第三,缺乏品牌,易于被掌控。生鲜行业的上游比较分散,在供应链的议价能力方面,盒马鲜生会显得很强势。

问题的关键就在第三点。在传统的营销链条中,品牌商和渠道商、零售商一直是一种博弈的关系。

强势的渠道商和零售商,因为有顾客资源,就可以挤压上游的品牌商。盒马鲜生就是生鲜行业的强势渠道商。那么,品牌商在这样的格局下,就过得比较惨,没有议价能力,生存空间被压缩,只会形成强者更强,弱者更弱的局面。

回想10年前的家电巨头国美,道理是一样的。

其次,盒马鲜生还是一家数据服务商。

从最近的动作来看,它不仅要成为强势的那一方,还要不断通过“赋能”的方式牢牢控制住品牌商。通过技术手段的“渗透”,连顾客资产和数据资产都被它拿走了,品牌商想翻身,一没顾客,二没数据,拿什么和巨头叫板?

最近,太平鸟与天猫达成战略合作一周年时,在杭州开出了第一家数字化门店,成为双方在新零售领域的一次合作试水。

新技术应用在这家门店得到充分展示,钉钉导购、魔镜、色彩分析等创新场景都在门店展示,除了增强与顾客互动性外,最为重要的是能提升顾客购买体验及销售转化,并最终实现数据回流,帮助品牌沉淀会员资产及人群画像。同时品牌亦可完成二次营销的触达和转化,实现新品类、全渠道的产品运营升级。

天猫服饰总经理尔丁也表示:“太平鸟大悦城门店的开业,也成为天猫在新零售领域的又一标杆,为天猫在服饰领域创新带来了崭新的样本。”

从这个例子,不难看出,品牌商与天猫的合作,本质上是在让渡自己对数据的控制权。

盒马鲜生作为阿里的新零售排头兵,更像是一个新技术试验“样板间”,是个活广告。样板间什么特点?酷炫的场景加极致的体验,各种技术元素融入,乱花渐欲迷人眼,能不让人心动吗?

到底是品牌驱动还是渠道驱动?

不重要了,因为格局变了,未来所有的竞争都指向了对顾客的争夺。

品牌商要认清2个事实:

第一,在以往的营销链条上,是品牌商和渠道商的博弈。

以前,品牌商为了卖货要做渠道,他们一直把经销商当作自己的顾客。经营了经销商,而没有控制。

渠道拥兵自重,挟顾客以令品牌商的事情太多了。

曾接触一家医药企业,年销售额在5~6亿的规模,在深度分销时代,他们做的很不错。靠着在线下十几年的经营,全国各地都有他的经销商。而这家企业和他自己的经销商最倚重的渠道是医务合作,医生对他们的销量贡献巨大。

这其实是一件很可怕的事情。因为一旦政策有变,他们的销量就会受到影响。而且他们的业务人员反映,医务合作的竞争很激烈,无非就是靠利益、靠关系、靠手段。

把渠道养成了巨人,而在组织内部,连接顾客方面却没有作为。这是很多总部平庸的根源。远离了顾客,他们普遍反映对渠道失去控制能力。

第二,如今变成了品牌商和新零售平台的竞争,争夺的焦点是顾客,即:对C端流量控制权,对顾客的话语权。

历史是惊人的相似的,品牌商应该思考,我们到底要不要把顾客资产和数据资产交给别人来控制?答案肯定不言而喻。

不能丢失组织能力

品牌商一定要认识到顾客资产和数据的重要性,而最关键的是,你的组织能力。

新零售来势汹汹,资本、技术、用户量都占绝对优势的巨头,你要如何应对?

品牌商是价值的创造者,渠道商是价值的传递者。相比渠道商,品牌商在为顾客提供价值方面更具优势。

问题在于,大多数传统的品牌商擅长销售和渠道的开发。这两件事做了几十年,但是服务顾客的运营能力是欠缺的,包括:

以内容驱动为核心的运营顾客的能力

线上线下连接顾客的能力

利用数据和技术手段提升效率的能力

未来,一定要在组织层面建立一个以顾客为中心的运营部门,负责连接顾客、深化与顾客的关系,通过服务+内容+社区+互动,打造出一整套顾客运营体系,真正做到把顾客资源变成企业内部的顾客资产。

也一定需要拥抱技术的变革,重新梳理企业内部的业务流程,提升包括顾客到店、购买、售后、反馈等一系列行为的体验和交互。

最后,想要在未来的竞争中有一席之地,这几项能力一定要自己孵化,在组织层面落实。

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