翻译于2002年8月

纵观目前整个经济环境与公司自己的股票所处的情况，通过采用降价的形式从而来增加市场份额这一策略手段，无疑是具有诱惑力的。可问题是你一旦采用了降价的策略后，各竞争对手也都采用同样的方式，甚至是不顾血本的疯狂降价，你又如何能继续保证你的利润？通过这几年在高竞争商业环境中的工作经验，我发现了一些可以采用价格手段从而来维持或是提高市场份额的规则。接下来的就是我所发现与总结的经验：

是否具有成本结构的优势

为了具有比竞争者更强的实实在在的价格优势，厂家必须具有除了低廉价格以外更多的东西。那就是厂家必须具有通过成本结构或成本基准的优势来调节价格的能力。一个好的成本结构必须在原料供应上具有长期良好的采购价格，低的管理费用，或是低廉的运输铺货费用。单纯的低价位的策略，（没有相对低廉的产品价格，或是运输与促销的费用）将会是一剂灾难性的处方。

排除特殊的情况，在相同的情况下，同一个行业的所有企业都会趋向相同的结构成本。当其中一个企业采用价格战略去提高份额与市场销售量之后，其他的企业都会随之效仿。这样最初开始认为通过降低价格去领导消费者的购买从而成为赢家的可能也就不存在了。

例如，美国西南航空公司在成本结构上所占有的优势就在于这家公司只运营波音737飞机一种机型。所有其他航空公司，在维持多于5到6种不同的机型上所花费的员工，操控，跟踪和培训等费用远远高于西南航空。没有像西南航空成本结构的优势，其他航空公司在高额固定的成本之下，一味的以低于平均价格的票价杀入市场，那只会带来长期的问题。在这样几乎没有利润的情况下，企业在广告上的投入，还要继续吸引主要的雇员的能力，新产品的研发，资金的储备，都会相襟见肘。从短期来看，低利润的竞争将会导致企业出局。

是否为价格提供价值

记住，采用低的价位不是经常可以起到提高销量的作用。消费者可能对产品其他方面品质的重视往往会比仅仅是低廉价格来得高。例如，众多的选择，更长的产品寿命，更快的送货，更高的可靠性，更好的售后服务，好的陈列，或者有更吸引的地方，或是减少了产生缺陷的风险。当考虑产品价格以外的这些方方面面的时候，这些品质都将是市场所指的"钱的价值"。

同时有一个提醒，低价位的产品仅仅只是增加了你购买产品与服务所能承受得起的能力，对于增加"钱的价值"却不是必要的。例如，汽车刹车片配件市场。从整辆车的花费来比较，这些都是又小又便宜的东西。降低刹车片的价格对增加市场销量与份额的作用是微乎其微。实际上，刹车片往往大家看重的是它的采购价格便宜，而没有直接认识到选择它可能对安全构成的潜在危险。如果我们从另一个方面来操作，低风险率，高可靠性的刹车片，通过与消费者进行广告的沟通，或许对于购买车主来说，因为有了可靠性高的刹车片所带来的安全保障，提高汽车的价格他们也是愿意的。从这样的假定来说，高于平均水平的价格操作是可行的。

那些具有更好价值的高价格产品当然可以击败除了低价之外，没有任何实实在在价值水准的竞争对手。

强有力防御能力

来对抗竞争者的降价行为的决定，应基于以下几点的问题来思考：

1. 你是不是在这个行业中是低成本的领导者，你是否能操控价格，让能力较弱的竞争对手不得不跟着你降价。另外一面是你的价格政策是否受高层限制，或是高额的劳动力，或是高额的原材料价格限制。

2. 你必须要了解你的竞争对手是否长期采用降价，还是为了清仓而做的价格下调？或者是他们就是针对你实实在在的价格成本来攻击，还是他们本来就没有目标的自杀性价格策略。

3. 是否有其他的办法增加价值？你是否可以诂计你通过增加价值所获得的利益以及通过单纯的降价行为所带来的收益？你是否能保证在相同高价格的情况下，你能比竞争对手更快的送货，更多的承诺，免费的使用期，或是更有吸引力的财务助购。

4. 在遇到价格攻击的时候，你是否能采用马上通过增加广告的投入，去介绍宣传新的或是改进的产品。或是采用马上改进你长期的价格结构的能力去对抗这样的攻击。

5. 你的价格政策是否是策略的一部份，还是作为对长期竞争环境所做的一种反应？如果只是仅仅针对竞争者或是短期的商业竞争环境，你应该要考虑使你的策略成为有具有策略规划流程的一部份。