当dotcom的气泡终于爆裂,麦迪逊大街的人事经理们觉得终于可以舒一口气了.也许更多的曾经的广告精英们可以回到广告圈了,也许再也不会.很多知名广告公司都表示,在网站高峰期离开的人很少回来.

希望募回精英并且能够继续吸引年轻一代加入广告业的唯一办法就是应该好好审查一下"为什麽最好和最聪明的往往轻易地选择逃离广告公司文化?" 不得不承认网站不仅仅在捕获人才,同时他们非常吸引人才,因为广告公司里的年轻人随时都准备离开,不是今天就是明天,只是在等待更加好的机会.这究竟是为什麽?

因为网络公司提供了一种非常吸引人的文化- 在这种文化中,承认个人价值的同时大家围绕着一种强化了的共同目标和信仰. 听上去象六十年代或七十年代的广告公司.

当广告公司和广告业发展到一个更加成熟的新阶段,是时候检查一下广告公司及其文化到底代表什麽.是不是公司的老板已经不知道他们的员工文化到了什麽一种状况和程度.而自己变成了高高在上目空一切的国王.是不是他们可以融入这种文化而使之成为一种吸引人才的力量并且让他们成长得更加杰出.

广告公司,往往竭尽全力为客户建立和维护品牌,然而往往忽略了在人才市场上建立和保持自己的品牌.

作为一个广告公司的主管,其实很容易就能知道自己公司在业界的口碑,只要听听电梯间的谈论或是看看小道传言.然而绝大多数广告公司对此视而不见,听而不闻,可能根本就是害怕听到.

最好的员工就是那些为自己公司感到自豪的员工.他们了解公司的价值和目标,并为之鼓舞.他们对自己的工作感到兴奋,他们感到自己的重要性,也觉得取得公平的报酬,因此产生了一种归属感从而产生对公司的忠诚.

没有人对这一点的了解超过通用电器的CEO Jack Welch,他是公司演绎和结合的大师.通用电器的员工对公司文化和目标有很好的理解,并且有一种作为通用电器人的自豪感.Jack Welch 明白如何让管理高层驱动公司文化的重要性.

另外一个了解企业文化的公司是 Added-Value Group, 一家品牌咨询公司,他们有一个叫做石蕊测试的试验,去检查备选人员是否适合公司文化. 他们给应征者一个假象的关于客户的难题然后给时间让他们去思考.然后他们会请一些公司内部的高层资深人事同这些应征者展开互动的讨论.通过这种方式可以让公司看出应征者的创意能力和聪明程度,而且还可以看出他们对新想法和批评的接受程度.接下来一步是让这个人和另外一个小组进行一个很随意的午餐,去检查他可不可以融入和适应一种企业文化.结果是,这家公司建立了一个非常强和投入的团队,而其中每个人都具有一些相同的气质从而分享了同样的价值和目标.

广告公司在驱动公司文化时也应该发挥人力资源部的积极作用.人力资源部可以建立一定的奖励机制以帮助高层管理人士推动企业文化建立.

同人力资源部一起工作,管理人士可以掌控创造和渗透企业文化的缰绳从而保证吸引和留住最好的人才.创造一种文化,首先应该严格审视现在的状况,我们可以试着问问以下这些棘手的问题:

对于一个雇员来说,公司的品牌界定是什麽?在这里工作的总体感觉如何?公司的价值和目标是什麽?他们适应公司的发展和需要吗?我们是不是在这些点上和员工有所沟通?

我们的员工是否了解公司的历史?

我们是不是发展和诠释了广告公司的将来而且其中包括了每个员工的作用和参与?

什麽是我们的文化? 公司内部是否有人熟悉公司文化并努力传播它? 多久我们会审查一下我们的公司文化?我们会聆听雇员中的小道传闻吗?

我们公司的业务骨干是否也在努力影响和激励着新进的广告人?

有没有将公司文化的介绍作为面试过程的一部分?

我们的沟通宣传是否体现员工的利益,他们有公司文化的感觉吗?

人力发展部经理会汇报给总经理吗?在董事会中人力资源部的位置如何?在公司年会上我们讨论人力管理项目问题吗?

我们的公司被认为是人人向往的"热"的广告公司吗?我们的公司是否吸引和在培养业界的新星?如果没有,为什麽?

我们的员工觉得自己有价值吗?我们怎样衡量我们给予员工的报酬?对员工来说鼓励创意,创新有否建立相应的奖励机制?

我们的办公环境对员工有吸引力吗?

我们允许我们的员工可以在公司内部适当转换工作部门以获得不同工作经验吗?

在宣传员工的职业发展道路和我们一些特别机会上做得充分吗? 我们有一个公开的员工职业发展轨迹吗?

人事政策有否经常检查? 人事部门是否也制定一个跟公司目标配合一致的年度计划?

现在,很多广告公司只是无所事事地坐在那里,等着网站人才回潮.但他们应该知道,只有建立和发展了一个好的吸引人的公司文化和环境,才可以吸引到和保留住业界为数不多的真正的精英分子.