原作发表于《21世纪经济报道》

手中客户被4A抢走，互通公司不是第一个，也不会是最后一个。随着国际巨头在中国加紧布控，本土广告公司面临的危机正越来越严重。

 

对上海互通广告执行创意总监喜勇来说，这个新年之交难免有些郁闷。就在12月底，公司失去了一个已服务整整两年的超级客户———家乐福。

在这场博弈中，以胜利者姿态出现的是阳狮恒威，后者是全球第四大广告传播集团法国阳狮（Publicis）在中国设立的合资企业。

家乐福的生意占互通上海公司全年收入40％，在互通全国收入中也约占到18％。1月5日，互通一高层向记者坦言：公司会尽量保留职位，并努力拓展新客户，但由此引发的裁员恐怕已不可避免。

 

做媒介起家的互通创立于1993年，1998年开始提供全面广告服务，拥有LG等国际性客户。据喜勇介绍，互通的管理层均从4A出来，是国内“第一批经受过4A熏陶的广告人”。

有趣的是，早在2000年，互通已与阳狮恒威同时服务于家乐福，只不过互通做的是媒体部分。2000年年底，互通与台湾的市场行销公司太极策略联手，结合太极在台湾服务家乐福的经验，在比稿中一举击败阳狮，成为家乐福的年度全国广告代理商。

此后两年，互通负责创意和执行，太极负责市场策略，并在互通设有一间专门的办公室，双方密切合作，分享在家乐福的收益。

直到去年10月份，变故突生。

互通按惯例为家乐福做下一年度广告计划陈述，对方认为创意部分无可厚非，但对策略部分相当不满，当即提出：“我们要比稿。”

值得注意的是比稿的一个背景：去年家乐福在调整内部架构之时，将负责广告事宜的市场部并入商品部，从法国派来的商品部总监表示“希望看到新东西”。

互通决定尽快拿出第二次提案以挽回局面，但恰在这时，从台湾太极派来的家乐福客户总监、负责当初策略案的蒋美兰辞职，随后，“了解所有情况”的蒋“去了竞争对手阳狮那里”。太极不得不从台湾急调人马，共商新提案。

比稿定在11月27日，互通与另外三家受到邀请的4A公司———达彼思、奥美与阳狮先后提案，结果达彼思和奥美当场出局，只留互通与阳狮。

第二轮竞争不再比创意与策略，而是两家广告公司在收费与服务框架上的较量。双方重新报价，接着是“近一个月时间的相持不下”。

2002年12月21日，互通得到正式通知：被淘汰出局。

据互通总经理陈汶介绍，家乐福商品部总监给出的主要理由有二：一是对阳狮的人员结构更有信心，“因为阳狮已带来负责四个区服务的人给我们看”；二是互通报价“偏低”，这么低的费用能否找到合适的人并有能力做好，令人怀疑。

 

喜勇透露，事实上，代表阳狮恒威在此次家乐福比稿中获胜的，是其姊妹公司、即将消失的达美高上海公司。达美高所属BCOM3集团去年被阳狮兼并，后者决意重整旗下品牌，于10月份宣布关闭全球达美高。

按规划，达美高上海将并入当地阳狮恒威（阳狮在中国名称），但由于达美高上海拥有众多本土客户，这一步合并棋究竟如何走，迄今悬而未决，达美高也暂以“阳狮·达美高”之名对外。

达美高品牌总监萧东荣向记者表示，此次接到家乐福比稿邀请后，阳狮总部经斡旋，将达美高与阳狮恒威整合为一个服务团队，代表阳狮参加比稿。而之所以获胜，重要的一点是阳狮发挥了总指挥的作用，“打了一场很有组织的战役”。

阳狮显然对此次比稿格外看重，有知情人透露，阳狮法国总部曾提出，要“不遗余力”拿下家乐福。据萧介绍，法国总部的家乐福全球客服总监亲自出面，负责与达美高、阳狮恒威双方协调并拍板定夺；阳狮全球集团则提供阳狮在全球各地服务家乐福的多年经验，给予达美高方向性指引。而在准备提案过程中，达美高创意部所有人都参与进来，阳狮恒威也几乎是全员动员，两家光创意板就画了500张。

另外，原Bcom3成员、现同属阳狮的星传媒体（负责媒体计划与购买），原达美高行销服务公司Arc（提供即时内部网络）也一同加入服务资源整合，最后形成“全面性的优势”。

广告巨头对于全球资源的聚合能力，仅此一项，恐怕已是本土公司难以匹敌的。

而赢得家乐福对达美高意味着什么？

“我只可以跟你保证是比光明乳业工作量更大的客户。”说这句话的时候，萧的脸上顿时阳光灿烂。

令业内人士惊奇的是，在前途未卜与客户流失的双重压力下，过去两个月，达美高不但保持了员工的基本稳定，甚至还赢得了一些新客户，除家乐福外，还包括雀巢（饮用水）与两个本土客户———即将上市的护发产品“亮妍”与“红桃K”。

萧预计达美高未来最可能以事业部或子公司的方式出现，形成在阳狮体制下比较松散的结合体，既兼顾集团资源共享，又能避免客户冲突品牌。他希望保持上海公司的完整性，而这恐怕也是达美高人此番奋力争得家乐福的原因之一。

 

为了与本土公司争抢客户，国际广告巨头不惜动用其全球资源，组成集团军作战——像家乐福代理商之争这样的场景，在过去的中国广告界并不多见。

喜勇认为，目前整个4A的经营状况也不太好，许多公司自身业务量不足，转而欲“中、西餐通吃”，也是4A抢夺本土公司客户渐成趋势的一个主要诱因。

而随着广告巨头步步进逼，不单是互通，几乎所有本土公司都感到前所未有的压力。去年11月底，一些本土广告公司发起组织了“首届中国本土广告公司发展论坛”，探讨本土公司的出路，并试图发起业务合作联盟。

曾服务过智威汤逊等多家4A公司的喜勇指出，其实许多本土公司在创意、服务、理念等方面，并不比4A差，要拼的关键是资源问题。“作为本土公司，很多时候就输在这里。”喜勇有些无奈地说。

跨国公司往往与一家4A公司签订全球捆绑式广告代理协议，即使公开招标，本土广告公司也少有机会获邀，而一旦本土公司与4A就国际性客户贴身竞争，决定性因素通常仍是“全球资源”，甚至对方可以由总部高层出面与跨国客户的总部直接沟通。

另一方面，洋巨头已开始在中国市场四处出击，将诸如格力、春兰、三九集团等具潜力的国内客户从本土广告公司手中抢走；而国内企业发展到一定阶段，出于国际化考虑，也更愿选择4A合作。

上海师范大学广告系主任金定海指出，实际上，跨国公司到中国来，必然要抢本土公司的客户，而现在整个市场正变得越来越理性化，利润摊薄、竞争加剧，很难说哪块市场就是谁的，因此，在这样一个广告战国时代，比稿的输赢不会是单一因素的胜出，而取决于广告主需要解决怎样的问题。

实际上，目前已出现日资公司有意摆脱日系广告公司服务路径，寻求本土公司支持其线下推广与终端服务的现象。有业内人士评价说，本土公司要充分利用对本土消费市场的把控与熟知，这种优势，外资公司培养10年都难形成。