原作发表于《21世纪经济报道》

“是因为时间到了。”2003年1月23日，奥美整合行销传播集团大中国区董事长宋秩铭（T.B.宋）坐在上海波特曼酒店底层的休闲吧里，边喝喜力啤，边用一惯的低沉语气向记者解释近期人事变动频仍的原因：“未来3～5年，奥美大的发展规划，需要这些资深人员加入，现在是将缺洞补齐的时候。”

这是奥美首次就集团高层人事变动接受国内媒体专访。

而对于此事的原因，坊间流传着两种版本：一是受全球经济不景气影响，广告客户削减预算，包括奥美所属WPP集团在内的全球四大广告传播集团股价剧烈震荡，必须藉人事整顿及改革释压，从而波及亚太地区分公司；二是奥美体系内部管理问题隐隐浮现。

已经做了11年奥美中国掌门人的T.B.宋并未将传言统统当作蛛网一样拨开。“11年前的系统不一定适合现在的情况。”他这样说。

实际上，即将或者已经出任奥美中国各区域高层的新人基本上都不是新面孔。

在新获任命的内地高层人员中，最引人注目的一位无疑是将于今年3月赴任北京奥美集团董事长职务的庄淑芬。庄在台湾奥美集团服务长达20年，此前任台湾奥美集团董事长，当年更是与宋秩铭一起成立台湾奥美广告公司。她的《奥美有情》一书及与宋等合著的《奥美的观点》，早已在国内广告业奠定了教科书的地位。除过北京职务，庄还将同时兼任台湾奥美集团常务董事一职。

另一位重要人物是IanThubron。Ian将于2003年2月加盟奥美中国，任上海奥美整合传播集团董事总经理和国际客户中国区总监，领导上海奥美，包括广告、公关和企业识别等公司。

毕业于剑桥大学历史系的Ian今年37岁，已在亚洲生活了11年，过去三年里任M＆CSaatchi大中国区首席执行官。据奥美方面介绍，在他执掌期间，M＆CSaatchi的营业额翻番、利润增长3倍、人员从当时香港一地的15人增至目前香港、上海和台北三地60人。他领导的M＆CSaatchi在2000和2001年度还连续赢得《媒介》杂志“代理商年度奖”亚军。

已于2003年1月最先履任的是奥美公关驻上海中国区董事总经理张曼华，她将与另一位驻北京董事总经理柯颖德一起负责奥美公关中国区的运营。

张曾在奥美公关香港公司工作13年，最后三年担任香港区董事总经理。

而在回奥美之前，她是香港骏豪集团执行董事，这家公司在中国拥有全亚洲最大的高尔夫球会、酒店及房地产项目。未来她将重点开发主要的全国性客户，并领导奥美公关在大中国区的危机管理项目。

随着庄淑芬调任北京，台湾奥美的相应人事变动已尘埃落定。自今年1月起，台湾奥美公关董事长白崇亮升任（兼）台湾奥美集团董事长；奥美直效行销董事总经理黄复华升任（兼）台湾奥美副董事长；原奥美广告总经理叶明桂升任台湾奥美广告副董事长，总经理一职由曾服务于萨奇与智威汤逊的英籍人士梅可汉（StephenMangham）担任；奥美内部提升李景宏担任执行副总经理，以辅佐这位外籍老总。

奥美大中国区包括上海、北京、广州、香港、台北五地，各地均设有广告、公关、互动、直效行销等机构。在此次人事变更之前，北京与上海两地总经理职位已空缺多时，由宋秩铭兼任；广州与香港则已于去年初合并，称南中国区，原香港奥美董事长汪少杰升任大中国区副董事长，负责该区域。

“每个地区都应该有负责人，以前没有，一方面是资源还不够，另一方面是因为还没找到正确的人。”宋说，“一个人精力毕竟有限，兼是不得已的。”

他称奥美在中国经历了三个阶段：第一阶段草创各种专业公司；第二阶段是过去3～4年，面对方向性的问题逐步摸索，包括人事方面、客户的稳定方面以及国际客户是否顺利成长等；第三阶段即是当下，已有清晰的方向，便要发力前行。

对于此次人事安排，宋秩铭表示已花费半年时间考虑，并与奥美国际亚太区主席共同商讨。他认为，在新任命的几个内地要职上，庄淑芬拥有多年台湾创业经验，且在国内有相当知名度，可助北京发展国内客户。Ian过去几年在萨奇做得很好，而奥美“团队太本土化”，正需要年轻又资深的老外，做好国外客户，因为“国外客户毕竟是基础”。

他透露之前为挖Ian过来，已与其谈了一年之久，一直虚位以待。而张曼华的公关专业特长是危机公关、媒介培训，未来可能会以上海为主。

事实上，寻求合作对象、开拓省际网络已成奥美今年即将上演的一部重头戏。在福州，奥美已基本明确当地合资对象，春节后即会敲定；青岛、沈阳、重庆、武汉、成都、西安等城市也已被纳入考虑范围。

宋说：“而从长远看，内地每个省份都有独立性与发展潜能，市场都可能比香港好、比台湾大。”而据一家4A公司的上海董事部经理透露，粤美早有进军其它城市广告市场的想法，几年前就曾在沈阳等地做过积极尝试，但因时机不成熟而未获成功。

除过拓展省际网络，宋秩铭和奥美中国还面临另外两项重要任务：团队资源整合与公司文化的进一步调整。

主要人员到位了，如何整合这些来自不同环境的人，变成真正有效的团队？“这是个挑战，当然也有风险。”宋坦言。

香港奥美和广州奥美去年合并后，更多香港资深人员进入珠三角，但整合的效果，他认为大概要三年时间才会显现。

记者转述了一位离职不久的原上海奥美中层的感慨：“奥美原有文化已被打碎，新的文化还没建立起来，奥美正从中国最有文化的4A，变得没有真正的文化。”

宋表示，现在要做的就是“找外面来的有不同成长背景的人，经过磨合，重新建立我们相信的东西”。因此对于外界所称奥美“高层换血”，他认为更准确的说法是“进一步混血”，而“奥美文化也绝对会回来”。

他还乐观地预计：奥美现有国际客户成长相当好，随着中国经济持续成长、对本土客户更了解以及本土企业对4A接受度不断提升，整合管理架构之后的奥美中国，未来3～5年业务增长将翻2～3倍。

据他介绍，目前奥美代理的本土品牌与国际品牌约为四六开。北京奥美的主要客户包括IBM、摩托罗拉、金佰利、卡夫、中美史克等；上海奥美的主要客户是柯达、雪碧、肯德基、联合利华（旁氏、多芬）、光明、统一、春兰等；广州奥美则是100％本土客户，包括健力宝、中国移动等。

而上海另一间4A公司的高级客户总监则透露，尽管去年拿到了光明等不少新客户，但万基药业出逃到智威汤逊和上海精信，合作多年的上海大众将帕萨特给了精信、POLO给了萨奇，统一食品出走达美高（好在后来又回归奥美），也多少让奥美感到没面子。

谈到客户流失原因，宋指出，从客户方面讲，在市场上遇到问题，更容易归罪于代理商；有时则是因地域障碍影响执行层面的效果；还有客户希望用多家代理商，这样可以利用更多资源。作为广告公司本身，客户做久了，容易形成框架，很难再突破；人员流动频繁或者关键人员走失，也会影响客户稳定。

至于一些本土客户“来得快去得也快”，宋认为，其实整个4A都存在这个问题。很多本土客户找来的时候抱着尝试的心理，短期签约结束，往往就无疾而终了。代理商与客户之间应该是很紧密的、长期积累的合作。只有长期稳定的关系，才能有助于建立品牌，“奥美也没有能力单方面帮客户解决问题”。

“国内企业常常并不是短视，而是根本不知道如何利用广告公司。”上海互通事业总经理陈汶说，“中国市场如此庞大，没有哪个公司的模式可以放之四海而皆准。”